Respect for Employees : Human Capital Initiatives
東洋製罐グループは、グループ一体となって人材の育成・活躍を推進しています。2018年には経営理念の実現に向けて「東洋製罐グループ人事ポリシー」を制定、「自律的成長の実現（人材の育成）」「多様な人材の共創」「働き方の改革」「健康経営」を4つの柱とし、社内環境の整備に取り組んできました。2023年、グループの総合力の強化と、人的資本経営を企業価値の向上につなげていくことを目的として、「人事戦略」と「人材育成方針」、「社内環境整備方針」を策定しました。人的資本の拡充を通して、企業価値の向上につなげていきます。
グループの経営戦略とこれまでに実施した組織構造改革
The basis of our management strategy is to "maintain existing business areas while expanding profits in new business areas by making maximum use of the Group's resources." To realize this strategy, we transitioned to a holdings structure in 2013 and have since (1) established and expanded strategic departments, (2) consolidated and integrated operational tasks, and (3) established a governance system. In 2021, we formulated our "Long-Term Management Vision 2050: The Future, Wrapped for All," and are currently working to spread this vision among our employees.
経営戦略を実現する人材像
The types of talent needed to realize the above management and organizational strategies can be broadly divided into the following three categories.
- Talent who can maintain and continue the operation of existing businesses at a high level (in terms of quality, cost, delivery time + ESG)
- Talent who are familiar with the operations of existing businesses and can build new systems from the perspective of optimizing the entire group
- Talent who can utilize the group's resources to create new products, technologies, and businesses
After securing personnel in category ①, the challenge is how to increase personnel in categories ② and ③ ("group personnel").
Human Resources Strategy
The human resources strategies for developing the above talent are summarized below.
- By promoting human resource management based on the Group's personnel policy, we aim to improve employee engagement and productivity.
- Creating an environment to secure human resources for the manufacturing sector
- Regarding regular recruitment of university graduates at major group companies, we will continue to recruit all employees at once across the group, aiming to strengthen our competitiveness in recruitment and raise awareness of the group.
- Promote group awareness and foster new perspectives through collaboration and personnel exchanges that transcend company boundaries
- Actively recruiting mid-career talent with diverse knowledge
KPI
The KPIs for realizing our HR strategy are summarized below.
*The image can be scrolled left and right.
Scores for "Engagement," "Overall Health Risk," and "Workplace Growth" are measured using the "HoPE Survey" by Hoken Dojin Frontier Co., Ltd. "Engagement" is measured from three perspectives: "Attachment to the organization," "Fulfilling one's role (will and motivation)," and "Ambition for work."
As a correlation can be seen between many KPIs, such as "EBITDA per capita" and "engagement," at each group company, we plan to continue efforts based on the group's human resources policy and improve each KPI, thereby improving "EBITDA per capita," which is our KGI.
Indicators and targets for the materiality "Respect for Employees"
- The table can be scrolled left and right
| KGI | KPI | Achievements | Target year | ||
|---|---|---|---|---|---|
| FY2023 | FY2024 | 2025年度 | |||
| 1人当たりEBITDA※1 650万円以上 |
4.54 million yen | 4.79 million yen | 558万円 | 2030 | |
| 女性管理職比率※2,3 6%超 |
4.4% | 5.8% | 5.6% | ||
| 女性採用比率※3 30%超 |
17.5% | 23.3% | 26.3% | ||
| 男女の平均継続勤務年数の差異※3,4 3年以内 |
3.1 years (18.3 years for men, 15.2 years for women) |
3.2 years (18.3 years for men, 15.1 years for women) |
3.7年 （男性18.5年、女性14.8年） |
||
| 10事業年度前およびその前後の事業年度に採用された労働者の男女別継続雇用割合※3,4 男女ともに60%超 |
62.3% male, 50.5% female (Overall 60.5%) |
58.7% for men, 48.7% for women (Overall 57.1%) |
男性57.4%、女性47.5% （総合55.9％） |
||
| エンゲージメント※3,5 53以上 |
50.8 | 50.9 | 51.2 | ||
| グループの理念・ビジョン浸透度※3,6 80％以上 |
51.0% | 55.0% | 60.8% | ||
| 総合健康リスク※3,5 96以下 |
103 | 102 | 99 | ||
| 成長できる職場※3,5 53以上 |
51.8 | 51.9 | 52.3 | ||
| 中核人材のグループ他社経験比率※3 60%以上 |
59.1% | 59.0% | 57.9% | ||
| 時間外45h超過者数※3,7 2.7人 |
5.0 people | 4.9 people | 4.6人 | ||
- Calculated by dividing consolidated EBITDA by the number of consolidated employees
- 2023年度・2024年度は各次年度4月1日時点、2025年度は3月31日現在
- Target companies: Toyo Seikan Group Holdings, Toyo Seikan, Toyo Kohan, Tokan Kogyo, Nippon Closures, Mebius Packaging, TOYO GLASS
- As of March 31 of each fiscal year
- MBK Wellness（株）が提供する「HoPEサーベイ」を使って測定しています。また、「成長できる職場」は、社員が自身のキャリアアップと成長がイメージでき、自律的・主体的に関わることができる職場か否かを測定する指標です
- This is the percentage of employees who answered that they "understand" or "understand to some extent" the Group's philosophy and vision. Disclosure will begin from fiscal 2023 results.
- The average number of incidents per 100 people per month in each fiscal year is calculated, excluding management-level employees.
Particularly important issues for realizing HR strategies
「製造部門のエンゲージメント向上」「30代社員のエンゲージメント向上」「女性管理職比率向上・男女賃金格差の解消」「グループ意識およびグループ内人材流動化比率の向上」の4点を特に重要性の高い課題と認識しています。
① Improving engagement in the manufacturing department
「長期経営ビジョン2050『未来をつつむ』」を設定している2050年に向けて、国内の18歳人口が大きく減少する一方で、大学等への進学率が上昇するため、高校を卒業して社会人として働き始める若者の人数が現在よりも大幅に減少すると見込まれます。そうした状況下でグループの事業を継続するためには、製造部門で働く社員のエンゲージメント向上による離職率低減と採用競争力強化が重要です。エンゲージメントは長時間労働や身体負担との相関関係が強いことから、交替シフトの見直しを含めた長時間労働の解消や、省力化投資による身体負担の軽減に取り組みます。
部門別・年代別エンゲージメント（2025年度）※ 対象：東洋製罐グループホールディングス、東洋製罐、東洋鋼鈑、東罐興業、日本クロージャー、メビウスパッケージング、東洋ガラス
② Improving engagement among employees in their 30s
社員のエンゲージメントを年代別に分析すると、30代が他の年代に比べて低い傾向にあります。20代に比べ、心理的な仕事の負担（量）が増える一方で、上司・同僚による支援が減少し、成長実感が下がることが大きな要因と考えられます。
対策として、30代社員と上司を対象としたキャリア研修とキャリ
アコンサルティング面談を実施しました。今後、幅広い年代の社員に対するキャリア形成支援を充実させるべく検討を進めています。グループ内の公募制やキャリア自己申告、キャリア相談窓口の拡充も検討中です。
③ 女性管理職比率向上・男女賃金格差の解消
女性管理職比率
2030年度の目標値として、グループ7社で女性管理職比率6%超を掲げ、向上に取り組んでいます。2025年度のグループ7社の女性管理職比率は5.6%となり、2019年度の2.7％からは改善傾向にあります。また、管理職候補層である30代係長クラスの女性比率も11.5%となり、同様の傾向にあります。
今後は、ライフイベントを見据えた成長機会の早期提供や、長時間労働を前提としない柔軟な働き方の定着に取り組みます。性別を問わず能力を発揮できる仕組みを整えることで、中長期的な女性管理職の育成と登用を推進します。
2024年度より、人権・DE&I推進分科会の下部組織としてダイバーシティ推進部会を設置しています。各社のグッドプラクティスを共有し、施策を提言するほか、参加メンバー同士の交流などを通してグループ全体のダイバーシティの改善を目指しています。2025年度は、育児と仕事の両立支援について検討を行い、課題を抽出するとともに、国内グループでのアンケートも実施しました。
男女賃金格差
2025年度における男女賃金格差は、グループ15社の平均で69.6%となりました。正社員の賃金項目別で見ると、基本給の格差は管理職・非管理職ともに90% 前後にとどまっていますが、家族・住宅手当や時間外・交替手当の賃金項目において格差が広がっています。また、女性管理職比率が低いことから、管理職・非管理職別に見た男女賃金格差よりも、正社員合計での格差の方が大きくなっています。
今後の改善に向け、女性正社員の採用増・定着率向上と上位役職・等級への登用（内部昇進者のキャリア開発拡充と役職者の中途採用）、家族・住宅手当の支給要件の見直しや、男性社員の長時間労働是正による男女賃金格差の解消を継続的に進めていく方針です。
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| 指標 | 目標値 | 実績値 | |||
|---|---|---|---|---|---|
| FY2022 | FY2023 | FY2024 | 2025年度 | ||
| 男女賃金格差（全労働者） | 2030年度80% | 66.9% | 69.6% | 69.0% | 69.6%（縮小） |
- 2022年度はグループ14社、2023年度以降は15社の数値
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| 基本給※2 | 家族・住宅手当※3 | 時間外・交替手当※4 | 賃金項目合計 | |
|---|---|---|---|---|
| Management position | 92.3% | 21.0% | 44.2% | 90.7% |
| Non-management position | 90.0% | 36.3% | 43.5% | 78.1% |
| Total full-time employees | 82.6% | 36.5% | 49.5% | 75.5% |
- 2026年3月給与（単月）で集計した数字です
- Basic salary refers to role-based pay, skill-based pay, age-based pay, qualification pay, position allowance, position allowance, qualification allowance, work allowance, etc.
- Family and housing allowances include family (support) allowance, housing allowance, single-person relocation allowance, urban allowance, and cold region (fuel) allowance.
- Overtime and shift allowances include early-morning overtime allowances, late-night allowances, holiday work allowances, allowances for over 60 hours, night shift allowances, late-start allowances, shift work allowances, and staggered work allowances. Overtime and shift allowances for managers include late-night allowances.
④ Improve group awareness and the rate of personnel mobility within the group
グループの経営戦略実現には、社員のグループ意識を高め、人材流動化を進めることが必要です。このような趣旨から、KPIに、「グループの理念・ビジョンの浸透度」、「中核人材のグループ他社経験比率」を設定しています。中核人材は、主要なグループ会社において選抜された将来のリーダー候補を指します。2021年に策定したグループ長期経営ビジョンの浸透を図るとともに、成長事業領域への人材シフトを促進することにより、人材のグループ内流動化比率を高めていきます。
人事戦略実現のための人材育成方針
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| 人材像 | これまで | これから |
|---|---|---|
| ①既存事業のオペレーションを高いレベル（品質・コスト・納期＋ ESG の視点）で維持・継続できる人材 | 新任役職者研修や、若手社員に対する階層別研修をグループ合同で実施し、研修レベルの底上げを図っています。ストレスチェック集団分析結果を活用したマネジメント力強化にも取り組んでおり、上司・同僚支援の改善により、総合健康リスクは2025年度目標を達成しました。 | 人材の多様化が進む中、社員一人ひとりが能力を発揮できる組織運営のために、管理職のマネジメント力強化がより重要です。役職昇任後継続して自身のマネジメントを振り返り、フォローアップする仕組み（研修）を整備します。 |
| ②既存事業のオペレーションを熟知しつつ、グループ全体最適の視点で新たな仕組みを構築できる人材 | 選抜研修として、「次世代経営者育成研修」（部長層対象）および「TSGBC（東洋製罐グループビジネスカレッジ）」（課長層対象）を実施しています。研修と戦略的ローテーション（タフアサイメント）をセットで取り組む「中核人材マネジメント」を推進しています。 | 研修後の戦略ローテーション（タフアサイメント）を増やし、「中核人材のグループ他社経験比率」60％以上の目標達成に取り組みます。 |
| ③グループのリソースを活用して新たな製品・技術・事業を生み出せる人材 | 研究・開発者が視野を広げることを目的に、MOT（技術経営）をベースとした研修をグループで実施しています。 | 既に導入している公募・グループ内副業・越境学習の案件・対象者拡大に取り組みます。 |
人事戦略実現のための環境整備方針
グループ内の人材流動化に対応するため、主要グループ会社で人事制度を共通化するとともに、タレントマネジメントシステムやストレスチェックシステムなどのITインフラを整備してきました。また、優秀な人材の確保とグループを牽引するリーダーの育成に向け、2021年度入社から主要グループ会社の大卒定期採用をグループ一括採用に切り替えています。これにより、グループ視点を持つ社員が増え、理念・ビジョンの浸透も進んでいます。
今後は、人事制度の運用改善やITインフラの活用、年代別キャリア研修や相談窓口の拡充などを通じてキャリア形成を支援し、自ら変革に取り組み、グループの成長に貢献する社員を増やしていきます。
従業員給与等の決定方針
当社、東洋製罐および東洋鋼鈑は、役割等級制度に基づく役割給を本給として従業員に支給しています。年収水準は、プライム上場企業（製造業）水準を意識し、採用競争力のある水準を設定しています。
当社および東洋製罐の管理職賞与は、人事戦略実現のためのKGIである1人当たりEBITDAに支給月数を連動させています（東洋鋼鈑の管理職賞与も同方式の導入に向け検討中）。国内グループ会社の従業員を対象とした従業員持株制度を導入しており、2025年度および2026年度に従業員投資会加入者を対象とした譲渡制限付株式付与を実施しました。