従業員の尊重：人的資本への取り組み

東洋製罐グループは、グループ一体となって人材の育成・活躍を推進しています。2018年には経営理念の実現に向けて「東洋製罐グループ人事ポリシー」を制定、「自律的成長の実現（人材の育成）」「多様な人材の共創」「働き方の改革」「健康経営」を4つの柱とし、社内環境の整備に取り組んできました。そして2023年、グループの総合力の強化と、人的資本経営を企業価値の向上につなげていくことを目的として、人材育成方針と社内環境整備方針を策定しました。人的資本の拡充を通して、企業価値の向上につなげていきます。

人材育成方針

グループの経営戦略・組織戦略

当社グループは、「既存事業領域を維持しながら、グループのリソースを最大限活用して新規事業領域での収益を拡大すること」を経営戦略の基本としています。この戦略を実現するため、2013年にホールディングス体制に移行し、①戦略部門の設置と拡充、②オペレーション業務の集約・統合、③ガバナンス体制の構築を行ってきました。2021年には「長期経営ビジョン2050『未来をつつむ』」を策定し、社員への浸透活動を進めています。

求める人材像

上記の経営戦略・組織戦略を実現するために必要となる人材像は、以下の3つに大別されます。

既存事業のオペレーションを高いレベルで（品質・コスト・納期＋ESGの視点で）維持・継続できる人材
既存事業のオペレーションを熟知しつつ、グループ全体最適の視点で新たな仕組みを構築できる人材
グループのリソースを活用して新たな製品・技術・事業を生み出せる人材

①の人材を確保したうえで、②・③の人材（“グループ人材”）をいかに増やすかが課題です。

人事戦略

上記の人材を育成するための人事戦略を以下のように整理しています。

グループ人事ポリシーに基づく人材マネジメントを推進することにより、働きがい（エンゲージメント）と生産性の向上を図る
製造部門の人材確保のための環境整備
主要なグループ会社の大卒定期採用について、グループ一括採用を継続し、採用競争力の強化とグループ意識の向上を図る
会社の枠を超えた協働、人材交流によりグループ意識の向上と新たな視点の醸成を促進する
多様な知見を持つ人材をキャリア採用で積極的に獲得する

東洋製罐グループ人事ポリシー

KPI

人事戦略実現のためのKPIを以下のように整理しています。

※図は左右にスクロールできます

「エンゲージメント」、「総合健康リスク」、「成長できる職場」のスコアは、（株）保健同人フロンティアの「HoPEサーベイ」を使って測定しています。「エンゲージメント」は、「組織への愛着」「役割の遂行（意思・意欲）」「仕事に対する向上心」の3つの観点から測定しています。

グループ各社の「1人当たりEBITDA」と「エンゲージメント」等の多くのKPIの間には相関関係が見られることから、グループ人事ポリシーに基づく取り組みを継続し、それぞれのKPIを改善することで、KGIである「1人当たりEBITDA」の改善につなげていく方針です。

マテリアリティ「従業員の尊重」における指標と目標

表は左右にスクロールできます

マテリアリティ項目	KGI	目標年度	実績
マテリアリティ項目	KGI	目標年度	2022年度	2023年度	2024年度
女性管理職比率^※1,3	6%超	2030	3.4%	4.4%	5.8%
女性採用比率^※3	30%超	2025	22.4%	17.5%	23.3%
男女の平均継続勤務年数の差異^※2,3	3年以内	2025	3.4年（男性18.7年、女性15.3年）	3.1年（男性18.3年、女性15.2年）	3.2年（男性18.3年、女性15.1年）
10事業年度前およびその前後の事業年度に採用された労働者の男女別継続雇用割合^※2,3	70%超	2025	男性64.5%、女性50.0% （総合61.8％）	男性62.3%、女性50.5% （総合60.5％）	男性58.7%、女性48.7% （総合57.1％）
1人当たりEBITDA^※4	550万円以上	2025	302万円	454万円	479万円
エンゲージメント^※3,5	52.7以上	2025	50.7	50.8	50.9
グループの理念・ビジョン浸透度^※3,6	80％以上	2025	－	51%	55%
総合健康リスク^※3,5	100以下	2025	103	103	102
成長できる職場^※3,5	52.9以上	2025	51.9	51.8	51.9
中核人材のグループ他社経験比率^※3	60%以上	2025	54.6%	59.1%	59.0%
時間外45h超過者数^※3,7	2.7人	2025	5.7人	5.0人	4.9人

各次年度4月1日現在
各年度3月31日現在
対象：東洋製罐グループホールディングス、東洋製罐、東洋鋼鈑、東罐興業、日本クロージャー、メビウスパッケージング、東洋ガラス
連結EBITDAを連結従業員数で除して計算しています
（株）保健同人フロンティアが提供する「HoPEサーベイ」を使って測定しています。また、「成長できる職場」は社員が自身のキャリアアップと成長がイメージでき、自律的・主体的に関わることができる職場か否かを測定する指標です
グループの理念・ビジョンを「理解している」「ある程度理解している」と回答した社員の割合です。2023年度の実績から開示を開始いたしました
各年度における100人・月当たりの平均発生人数を、管理職を除いて算出しています。

人事戦略の実現に向けた特に重要性の高い課題

「製造部門のエンゲージメント向上」「30代社員のエンゲージメント向上」「女性管理職比率向上&男女賃金格差の解消」「グループ意識およびグループ内人材流動化比率の向上」の4点を特に重要性の高い課題と認識しています。

① 製造部門のエンゲージメント向上

「長期経営ビジョン2050『未来をつつむ』」を設定している2050年に向けて、国内の18歳人口が大きく減少する一方で、大学等への進学率が上昇するため、高校を卒業して社会人として働き始める若者の人数が現在よりも大幅に減少すると見込まれます。そうした状況下でグループの事業を継続するためには、製造部門で働く社員のエンゲージメント向上による離職率低減と採用競争力強化が重要です。エンゲージメントは長時間労働や身体負担との相関関係が強いことから、交替シフトの見直しを含めた長時間労働の解消や夜勤ラインの自動化検討など省力化投資による身体負担の軽減に取り組みます。

② 30代社員のエンゲージメント向上

社員のエンゲージメントを年代別に分析すると、30代が他の年代に比べて低い傾向にあります。20代に比べ、心理的な仕事の負担（量）が増える一方で、上司・同僚による支援が減少し、成長実感が下がることが大きな要因と考えられます。
対策として、30代社員と上司を対象としたキャリア研修とキャリアコンサルティング面談を実施しました。また、人事制度も会社別からグループ共通のものへと統一し、抜擢登用もあわせて進めることで、キャリア支援の公平性と一貫性を高めています。
グループ内の公募制やキャリア自己申告の拡充も検討中です。

③ 女性管理職比率向上&男女賃金格差の解消

女性管理職比率

2030年度の目標値として、グループ7社で女性管理職比率6%超を掲げ、向上に取り組んでいます。2024年度のグループ7社の女性管理職比率は5.8%となり、2019年度の2.7％から段階的に上昇しています。女性採用比率および定着率向上施策の効果が出てきており、特に30代以降の係長クラスで女性が増加し、社風の変化にもつながっています。昨年度は、人権・DE&I推進分科会の下部組織としてダイバーシティ推進部会を設置しました。各社のグッドプラクティスを共有し施策を提言するほか、参加メンバー同士の交流などを通してグループ全体のダイバーシティの改善を目指しています。2024年度は、社員の意識向上とエンゲージメントの向上を目的に、グループ社員に向けて社内ポータルでグループ各社社長からのメッセージの発信を行いました。

男女賃金格差

2024年度における男女賃金格差は、グループ15社の平均で69.0%となりました。正社員の賃金項目別で見ると、基本給の格差は管理職・非管理職ともに90%前後にとどまっていますが、家族・住宅手当や時間外・交替手当の賃金項目において格差が広がっています。また、女性管理職比率が低いことから、管理職・非管理職別に見た男女賃金格差よりも、正社員合計での格差の方が大きくなっています。
今後の改善に向け、女性正社員の採用増・定着率向上と上位役職・等級への登用（内部昇進者のキャリア開発拡充と役職者の中途採用）、家族・住宅手当の支給要件の見直しや、男性社員の長時間労働是正による男女賃金格差の解消を継続的に進めていく方針です。

正社員の賃金項目別男女賃金格差（主要なグループ会社15社計）

※表は左右にスクロールできます

	基本給	家族・住宅手当	時間外・交替手当	合計
管理職	91.0%	19.3%	43.1%	89.5%
非管理職	90.1%	33.0%	43.8%	77.7%
正社員合計	82.0%	33.5%	49.9%	74.7%

2025年3月給与（単月）で集計した数字です
基本給は、役割給・職能給・年齢給・資格給・役職手当・役付手当・資格手当・勤務手当等を指します
家族・住宅手当は、家族（扶養）手当・住宅手当・単身赴任手当・都市手当・寒冷地（燃料）手当等を指します
時間外・交替手当は、早出残業手当・深夜時間手当・休日出勤手当・60H超手当・夜勤手当・遅出手当・交替勤務手当・時差勤務手当等を指します。管理職の時間外・交替手当は、深夜時間手当を指します

④ グループ意識およびグループ内人材流動化比率の向上

グループの経営戦略実現には、社員のグループ意識を高め、人材流動化を進めることが必要です。このような趣旨から、KPIに、「グループの理念・ビジョンの浸透度」、「中核人材のグループ他社経験比率」を設定しています。中核人材は、主要なグループ会社において選抜された将来のリーダー候補を指します。2021年に策定したグループ長期経営ビジョンの浸透を図るとともに、グループ横断の職種別要員計画等を整備することにより、人材流動化比率を高めていきます。

社内環境整備方針

当社グループは、主力会社の部長·課長層を対象にした「次世代経営者育成研修」および「TSGBC（東洋製罐グループビジネスカレッジ）」の実施、人事制度の共通化、ITインフラ（タレントマネジメントシステム、ストレスチェックシステム等）の整備を進めてきました。2021年度入社からは、優秀な人材の確保と、グループを牽引するリーダーの育成を目的として、主要なグループ会社の大卒定期採用を、グループ一括採用に切り替えています。
今後は人材育成方針に則り、交替シフトの見直しや省力化投資、年代別キャリア研修の実施、公募制やキャリア自己申告の拡充、家族・住宅手当の支給要件見直し、職種別要員計画の作成等を進めていきます。