従業員の尊重：人的資本への取り組み

グループの経営戦略とこれまでに実施した組織構造改革経営戦略を実現する人材像人事戦略 KPI 人事戦略の実現に向けた特に重要性の高い課題人事戦略実現のための人材育成方針人事戦略実現のための環境整備方針従業員給与等の決定方針

東洋製罐グループは、グループ一体となって人材の育成・活躍を推進しています。2018年には経営理念の実現に向けて「東洋製罐グループ人事ポリシー」を制定、「自律的成長の実現（人材の育成）」「多様な人材の共創」「働き方の改革」「健康経営」を4つの柱とし、社内環境の整備に取り組んできました。2023年、グループの総合力の強化と、人的資本経営を企業価値の向上につなげていくことを目的として、「人事戦略」と「人材育成方針」、「社内環境整備方針」を策定しました。人的資本の拡充を通して、企業価値の向上につなげていきます。

グループの経営戦略とこれまでに実施した組織構造改革

当社グループは、「既存事業領域を維持しながら、グループのリソースを最大限活用して新規事業領域での収益を拡大すること」を経営戦略の基本としています。この戦略を実現するため、2013年にホールディングス体制に移行し、①戦略部門の設置と拡充、②オペレーション業務の集約・統合、③ガバナンス体制の構築を行ってきました。2021年には「長期経営ビジョン2050『未来をつつむ』」を策定し、社員への浸透活動を進めています。

経営戦略を実現する人材像

上記の経営戦略・組織戦略を実現するために必要となる人材像は、以下の3つに大別されます。

既存事業のオペレーションを高いレベルで（品質・コスト・納期＋ESGの視点で）維持・継続できる人材
既存事業のオペレーションを熟知しつつ、グループ全体最適の視点で新たな仕組みを構築できる人材
グループのリソースを活用して新たな製品・技術・事業を生み出せる人材

①の人材を確保したうえで、②・③の人材（“グループ人材”）をいかに増やすかが課題です。

人事戦略

上記の人材を育成するための人事戦略を以下のように整理しています。

グループ人事ポリシーに基づく人材マネジメントを推進することにより、働きがい（エンゲージメント）と生産性の向上を図る
製造部門の人材確保のための環境整備
主要なグループ会社の大卒定期採用について、グループ一括採用を継続し、採用競争力の強化とグループ意識の向上を図る
会社の枠を超えた協働、人材交流によりグループ意識の向上と新たな視点の醸成を促進する
多様な知見を持つ人材をキャリア採用で積極的に獲得する

東洋製罐グループ人事ポリシー

KPI

人事戦略実現のためのKPIを以下のように整理しています。

※図は左右にスクロールできます

「エンゲージメント」、「総合健康リスク」、「成長できる職場」のスコアは、（株）保健同人フロンティアの「HoPEサーベイ」を使って測定しています。「エンゲージメント」は、「組織への愛着」「役割の遂行（意思・意欲）」「仕事に対する向上心」の3つの観点から測定しています。

グループ各社の「1人当たりEBITDA」と「エンゲージメント」等の多くのKPIの間には相関関係が見られることから、グループ人事ポリシーに基づく取り組みを継続し、それぞれのKPIを改善することで、KGIである「1人当たりEBITDA」の改善につなげていく方針です。

マテリアリティ「従業員の尊重」における指標と目標

表は左右にスクロールできます

KGI	KPI	実績			目標年度
KGI	KPI	2023年度	2024年度	2025年度	目標年度
1人当たり EBITDA^※1 650万円以上		454万円	479万円	558万円	2030
	女性管理職比率^※2,3 6%超	4.4%	5.8%	5.6%
	女性採用比率^※3 30%超	17.5%	23.3%	26.3%
	男女の平均継続勤務年数の差異^※3,4 3年以内	3.1年（男性18.3年、女性15.2年）	3.2年（男性18.3年、女性15.1年）	3.7年（男性18.5年、女性14.8年）
	10事業年度前およびその前後の事業年度に採用された労働者の男女別継続雇用割合^※3,4 男女ともに60%超	男性62.3%、女性50.5% （総合60.5％）	男性58.7%、女性48.7% （総合57.1％）	男性57.4%、女性47.5% （総合55.9％）
	エンゲージメント^※3,5 53以上	50.8	50.9	51.2
	グループの理念・ビジョン浸透度^※3,6 80％以上	51.0%	55.0%	60.8%
	総合健康リスク^※3,5 96以下	103	102	99
	成長できる職場^※3,5 53以上	51.8	51.9	52.3
	中核人材のグループ他社経験比率^※3 60%以上	59.1%	59.0%	57.9%
	時間外45h超過者数^※3,7 2.7人	5.0人	4.9人	4.6人

連結EBITDAを連結従業員数で除して計算しています
2023年度・2024年度は各次年度4月1日時点、2025年度は3月31日現在
対象：東洋製罐グループホールディングス、東洋製罐、東洋鋼鈑、東罐興業、日本クロージャー、メビウスパッケージング、東洋ガラス
各年度3月31日現在
MBK Wellness（株）が提供する「HoPEサーベイ」を使って測定しています。また、「成長できる職場」は、社員が自身のキャリアアップと成長がイメージでき、自律的・主体的に関わることができる職場か否かを測定する指標です
グループの理念・ビジョンを「理解している」「ある程度理解している」と回答した社員の割合です。2023年度の実績から開示を開始いたしました
各年度における100人・月当たりの平均発生人数を、管理職を除いて算出しています。

人事戦略の実現に向けた特に重要性の高い課題

「製造部門のエンゲージメント向上」「30代社員のエンゲージメント向上」「女性管理職比率向上・男女賃金格差の解消」「グループ意識およびグループ内人材流動化比率の向上」の4点を特に重要性の高い課題と認識しています。

① 製造部門のエンゲージメント向上

「長期経営ビジョン2050『未来をつつむ』」を設定している2050年に向けて、国内の18歳人口が大きく減少する一方で、大学等への進学率が上昇するため、高校を卒業して社会人として働き始める若者の人数が現在よりも大幅に減少すると見込まれます。そうした状況下でグループの事業を継続するためには、製造部門で働く社員のエンゲージメント向上による離職率低減と採用競争力強化が重要です。エンゲージメントは長時間労働や身体負担との相関関係が強いことから、交替シフトの見直しを含めた長時間労働の解消や、省力化投資による身体負担の軽減に取り組みます。

② 30代社員のエンゲージメント向上

社員のエンゲージメントを年代別に分析すると、30代が他の年代に比べて低い傾向にあります。20代に比べ、心理的な仕事の負担（量）が増える一方で、上司・同僚による支援が減少し、成長実感が下がることが大きな要因と考えられます。
対策として、30代社員と上司を対象としたキャリア研修とキャリアコンサルティング面談を実施しました。今後、幅広い年代の社員に対するキャリア形成支援を充実させるべく検討を進めています。グループ内の公募制やキャリア自己申告、キャリア相談窓口の拡充も検討中です。

③ 女性管理職比率向上・男女賃金格差の解消

女性管理職比率

2030年度の目標値として、グループ7社で女性管理職比率6%超を掲げ、向上に取り組んでいます。2025年度のグループ7社の女性管理職比率は5.6%となり、2019年度の2.7％からは改善傾向にあります。また、管理職候補層である30代係長クラスの女性比率も11.5%となり、同様の傾向にあります。
今後は、ライフイベントを見据えた成長機会の早期提供や、長時間労働を前提としない柔軟な働き方の定着に取り組みます。性別を問わず能力を発揮できる仕組みを整えることで、中長期的な女性管理職の育成と登用を推進します。
2024年度より、人権・DE&I推進分科会の下部組織としてダイバーシティ推進部会を設置しています。各社のグッドプラクティスを共有し、施策を提言するほか、参加メンバー同士の交流などを通してグループ全体のダイバーシティの改善を目指しています。2025年度は、育児と仕事の両立支援について検討を行い、課題を抽出するとともに、国内グループでのアンケートも実施しました。

男女賃金格差

2025年度における男女賃金格差は、グループ15社の平均で69.6%となりました。正社員の賃金項目別で見ると、基本給の格差は管理職・非管理職ともに90% 前後にとどまっていますが、家族・住宅手当や時間外・交替手当の賃金項目において格差が広がっています。また、女性管理職比率が低いことから、管理職・非管理職別に見た男女賃金格差よりも、正社員合計での格差の方が大きくなっています。
今後の改善に向け、女性正社員の採用増・定着率向上と上位役職・等級への登用（内部昇進者のキャリア開発拡充と役職者の中途採用）、家族・住宅手当の支給要件の見直しや、男性社員の長時間労働是正による男女賃金格差の解消を継続的に進めていく方針です。

グループの男女賃金格差（全労働者）^※

表は左右にスクロールできます

指標	目標値	実績値
指標	目標値	2022年度	2023年度	2024年度	2025年度
男女賃金格差（全労働者）	2030年度80%	66.9%	69.6%	69.0%	69.6%（縮小）

2022年度はグループ14社、2023年度以降は15社の数値

正社員の賃金項目別男女賃金格差（主要なグループ会社15社計）^※1

表は左右にスクロールできます

	基本給^※2	家族・住宅手当^※3	時間外・交替手当^※4	賃金項目合計
管理職	92.3%	21.0%	44.2%	90.7%
非管理職	90.0%	36.3%	43.5%	78.1%
正社員合計	82.6%	36.5%	49.5%	75.5%

2026年3月給与（単月）で集計した数字です
基本給は、役割給・職能給・年齢給・資格給・役職手当・役付手当・資格手当・勤務手当等を指します
家族・住宅手当は、家族（扶養）手当・住宅手当・単身赴任手当・都市手当・寒冷地（燃料）手当等を指します
時間外・交替手当は、早出残業手当・深夜時間手当・休日出勤手当・60H超手当・夜勤手当・遅出手当・交替勤務手当・時差勤務手当等を指します。管理職の時間外・交替手当は、深夜時間手当を指します

④ グループ意識およびグループ内人材流動化比率の向上

グループの経営戦略実現には、社員のグループ意識を高め、人材流動化を進めることが必要です。このような趣旨から、KPIに、「グループの理念・ビジョンの浸透度」、「中核人材のグループ他社経験比率」を設定しています。中核人材は、主要なグループ会社において選抜された将来のリーダー候補を指します。2021年に策定したグループ長期経営ビジョンの浸透を図るとともに、成長事業領域への人材シフトを促進することにより、人材のグループ内流動化比率を高めていきます。

人事戦略実現のための人材育成方針

表は左右にスクロールできます

人材像	これまで	これから
①既存事業のオペレーションを高いレベル（品質・コスト・納期＋ ESG の視点）で維持・継続できる人材	新任役職者研修や、若手社員に対する階層別研修をグループ合同で実施し、研修レベルの底上げを図っています。ストレスチェック集団分析結果を活用したマネジメント力強化にも取り組んでおり、上司・同僚支援の改善により、総合健康リスクは2025年度目標を達成しました。	人材の多様化が進む中、社員一人ひとりが能力を発揮できる組織運営のために、管理職のマネジメント力強化がより重要です。役職昇任後継続して自身のマネジメントを振り返り、フォローアップする仕組み（研修）を整備します。
②既存事業のオペレーションを熟知しつつ、グループ全体最適の視点で新たな仕組みを構築できる人材	選抜研修として、「次世代経営者育成研修」（部長層対象）および「TSGBC（東洋製罐グループビジネスカレッジ）」（課長層対象）を実施しています。研修と戦略的ローテーション（タフアサイメント）をセットで取り組む「中核人材マネジメント」を推進しています。	研修後の戦略ローテーション（タフアサイメント）を増やし、「中核人材のグループ他社経験比率」60％以上の目標達成に取り組みます。
③グループのリソースを活用して新たな製品・技術・事業を生み出せる人材	研究・開発者が視野を広げることを目的に、MOT（技術経営）をベースとした研修をグループで実施しています。	既に導入している公募・グループ内副業・越境学習の案件・対象者拡大に取り組みます。

人事戦略実現のための環境整備方針

グループ内の人材流動化に対応するため、主要グループ会社で人事制度を共通化するとともに、タレントマネジメントシステムやストレスチェックシステムなどのITインフラを整備してきました。また、優秀な人材の確保とグループを牽引するリーダーの育成に向け、2021年度入社から主要グループ会社の大卒定期採用をグループ一括採用に切り替えています。これにより、グループ視点を持つ社員が増え、理念・ビジョンの浸透も進んでいます。
今後は、人事制度の運用改善やITインフラの活用、年代別キャリア研修や相談窓口の拡充などを通じてキャリア形成を支援し、自ら変革に取り組み、グループの成長に貢献する社員を増やしていきます。

従業員給与等の決定方針

当社、東洋製罐および東洋鋼鈑は、役割等級制度に基づく役割給を本給として従業員に支給しています。年収水準は、プライム上場企業（製造業）水準を意識し、採用競争力のある水準を設定しています。
当社および東洋製罐の管理職賞与は、人事戦略実現のためのKGIである1人当たりEBITDAに支給月数を連動させています（東洋鋼鈑の管理職賞与も同方式の導入に向け検討中）。国内グループ会社の従業員を対象とした従業員持株制度を導入しており、2025年度および2026年度に従業員投資会加入者を対象とした譲渡制限付株式付与を実施しました。